Il y a aujourd’hui preneur pour tous les types de cabinets de courtage

Sur les 22,000 courtiers actifs en France (hors agents généraux), une large majorité (± 80%) réalisent 100 K€ de commission par an ou moins. Environ 15% sont considérés comme des cabinets « moyens », et les plus grands font le reste. C’est dire si le marché est encore atomisé à date.

Mais le mouvement de concentration est en marche, encore amplifié depuis près de deux ans par l’arrivée de fonds d’investissements au capital des grands acteurs du courtage. Ceux-ci sont conduits à de nouvelles acquisitions dans le but de développer leur part de marché, d’installer des marques puissantes et de réaliser des économies d’échelle (gestion, informatique, marketing…). Et le phénomène ruisselle : « Dans un premier temps, les plus grands achetaient les moyens ; aujourd’hui les moyens achètent les petits », résume Julien Houssemand, chargé d’affaires chez l’intermédiaire spécialisé Haussmann Fusac.

Cette tendance se traduit de la manière suivante :

• Les cabinets qui réalisent un CA compris entre 500 K€ et 1,2 M€, avec une petite équipe, sont toujours recherchés : l’existence d’une structure, même légère, est rassurante pour l’acheteur. Les contacts clients seront maintenus sans changement, au moins dans un premier temps, et la transmission sera facilitée ;
• De plus petits cherchent à se rapprocher entre eux, notamment pour partager la charge réglementaire et informatique, mais aussi pour faire face à une clientèle à la fois moins fidèle et plus exigeante. « Les banques sont capables de suivre un tel projet », note le professionnel ;
• Les spécialistes entreprises intéressent tout le monde (y compris les majors), quelle que soit leur taille - les contrats y sont plus rentables, courent plus longtemps, et ne présentent que peu de risques d’impayés.

« Les cabinets qui poursuivent la croissance externe sont aujourd’hui organisés pour intégrer vite et bien les structures rachetées. Dans ces conditions la notion de taille minimum devient secondaire ».

Vendre son cabinet de courtage sans intermédiaire, c’est possible

Comme dans tous les secteurs où la dimension réglementaire tient une place importante, la profession du courtage offre à ses membres de nombreuses occasions de rencontres. Syndicats, chambres et associations alternent événements et formations (dont certaines obligatoires) ; avec le temps, on peut avoir l’impression de connaître tout le monde - à tout le moins dans une zone géographique spécifique. Suite à ces contacts, l’initiative vient généralement de l’acheteur potentiel par une sollicitation directe, le plus souvent assez « soft », sur le mode d’une discussion ouverte. Et il arrive que l’affaire se fasse. Est-ce la meilleure possible ? Il sera bien difficile de le savoir.

La proximité géographique peut constituer un atout, mais elle entraîne aussi des limites dans le cadre de la vente d’un cabinet de courtage en assurances. Pour commencer, la question de confidentialité sera évidemment primordiale, s’agissant de deux concurrents sur la même zone de chalandise. Quant à savoir s’il s’agit du « meilleur » acheteur (mieux financé, mieux organisé, offrant les meilleures conditions etc.), celui-ci pouvait fort bien se situer ailleurs… sans que l’on ait su qu’il existait.

Il reste que la cession de gré à gré, sans intermédiaire, constitue un cas courant lors de la transmission d’un cabinet. Que le vendeur devra t-il faire ?

Fixer son prix :

Tout courtier a une idée approximative de la valeur de son cabinet. Mais ce chiffre est surtout théorique, et chaque portefeuille constitue un cas particulier. Vendre, cela signifie aussi concrétiser les années de travail passées à construire son affaire - la meilleure raison pour construire un argumentaire solide et justifier son prix.

Négocier toutes les conditions :

Le prix et les modalités de son règlement sont loin d’être les seuls éléments à prendre en compte. On notera notamment :

• Les conditions d’accompagnement de l’acheteur après la cession, de reprise d’actifs (locaux, baux), de reprise de personnel,
• Les clauses de révision et les (éventuelles) garanties de passif,
• Le partage effectif des responsabilités dans le cas d’un rapprochement sans départ du dirigeant,
• Les clauses de révision,
• Les garanties de passif,
• Le changement des statuts, à anticiper,
• Etc.

Tenir le rythme :

« Beaucoup de discussions de gré à gré échouent parce qu’elles ont mis trop de temps à avancer. Soit que les parties aient repoussé à plus tard les discussions financières - parce que ce n’est pas forcément un sujet facile à aborder, soit par souci de discrétion vis-à-vis d’un concurrent. Il arrive qu’après 6 mois au cours desquels ils ont échangé sur beaucoup de sujets, les confrères n’aient toujours pas parlé d’argent ! ». Personne n’aime donner son chiffre en premier ? C’est en tous cas un facteur d’échec.

Tous les éléments du dossier doivent être prêts, et l’on doit se tenir à la disposition de l’acheteur pour lui transmettre les éléments dont il aura besoin, quasi immédiatement.