Un cabinet de courtage est souvent incarné par son dirigeant. Mais au moment de la cession, cette situation peut présenter des risques majeurs : une décote de la valorisation, et l’allongement du délai de vente.
Le cabinet et son dirigeant : une symbiose à double tranchant
La pérennité, le dynamisme et la rentabilité d’un cabinet de courtage, ou de gestion de patrimoine, reposent en grande partie sur l’engagement et la personnalité de son dirigeant - en particulier dans les plus petites structures. C’est évidemment un atout pour développer l’activité, fidéliser les clients ou les collaborateurs, tant le courtage en assurances reste avant tout un métier de conseil et de proximité.
Mais, dans la perspective d’une cession, une implication exagérée constitue un frein, souvent sous-estimé. C’est la notion d’intuitu personae, terme issu du monde juridique, qui désigne une relation entre deux personnes qui ne peut pas être transposée à d'autres personnes.
Quand l’intuitu personae plombe la valorisation
En effet, lorsque le dirigeant du cabinet concentre l’essentiel des compétences, des responsabilités, des connaissances métiers, des relations avec les clients, des processus-clés, les repreneurs potentiels vont inévitablement se poser la question de la pérennité de l’activité si le dirigeant n’est plus opérationnel après la cession.
« Un dirigeant indispensable présente un risque pour les acquéreurs potentiels, qui se projettent dans l’avenir. N’oublions pas que les métiers du courtage et de la gestion de patrimoine sont essentiellement basés sur le relationnel et les liens de confiance avec les clients. Ils touchent à leur vie quotidienne (la santé, la protection des biens, les investissements financiers…) », rappelle Julien Houssemand, associé chez l’intermédiaire spécialisé Haussmann Fusac. Toute perte de confiance consécutive au départ du dirigeant risquerait d’entraîner des conséquences dramatiques.
Prendre en compte la résistance au changement
Résultat : la valorisation sera impactée pour tenir compte du risque inhérent à une trop forte présence ou dépendance. Sauf si, bien sûr, des actions ont été entreprises pour corriger ce point faible. Mais encore faut-il en avoir conscience ! « Beaucoup ont créé leurs cabinets il y a vingt ou trente ans, voire plus, et ne souhaitent pas remettre en cause ce qui, de leur point de vue, fonctionne très bien. Et ça serait difficile de le leur reprocher ! », observe Julien Houssemand. Il est toujours plus pertinent de valoriser un cabinet sur la base de la qualité de son portefeuille clients, de la performance de ses processus et de l’engagement des collaborateurs plutôt que sur la personnalité de son dirigeant, aussi exemplaire soit-elle.
Être conscient des dépendances… pour mieux les atténuer !
Dans la mesure où nombre de dirigeants n’ont pas conscience de la dépendance qui s’est créé entre eux et leurs structures, la première étape est de prendre conscience du degré de cette dépendance : est-elle faible, donc acceptable pour un repreneur ? Est-elle normale, donc corrigible à la marge ? Ou nécessite-t-elle des actions plus structurelles si elle est excessive ? Avec en filigrane une question cruciale : « Que se passe-t-il si le dirigeant disparaît ? La continuité d’activités est-elle garantie ? »
Réaliser un état des lieux : un gage pour mieux vendre
Pour évaluer le degré de dépendance, rien ne vaut un audit qui prend en compte deux dimensions : interne (les salariés, les processus) et externe (les clients, les fournisseurs).
- Les salariés : plus ils sont autonomes dans leurs tâches et leurs missions, meilleure sera la perception des acquéreurs sur la bonne transition après la cession. Le dirigeant ne doit pas tout faire, tout le temps : il doit déléguer au maximum ce qui peut l’être. « Il faut identifier les personnes clés dans l’organisation, notamment ceux qui ont un leadership naturel ou qui ont une envie de prendre des responsabilités », recommande Julien Houssemand.
- Les processus : s’ils sont tous « dans la tête » du dirigeant mais pas dans celle de tous ses collaborateurs, ils peuvent constituer un point faible qui rebutera les repreneurs potentiels. Il est important d’élaborer des processus écrits, clairs, partagés et facilement auditables. Et de disposer des bons outils, par exemple un CRM, pour optimiser ces processus.
- Les fournisseurs : là encore, la transparence est la règle. Les connaissances doivent être partagées, par exemple pour savoir ce qui est convenu entre le dirigeant et les fournisseurs, où sont stockés les contrats, quelles sont les échéances…
- Les clients : dans le cadre d’une cession, le risque d’attrition des clients est réel… et sous-estimé. « Si le dirigeant est la clé de voûte de l’activité du cabinet, cette dimension relationnelle va peser lourd dans la valorisation », insiste l’associé. D’autant que la réglementation facilite les possibilités, pour les consommateurs, de résiliation des contrats après la première année de souscription.
Si la relation personnelle du dirigeant avec ses clients est bien sûr souhaitable, car elle entretient la confiance, il est tout aussi souhaitable que les clients aient des interactions avec les collaborateurs. « Le dirigeant qui s’arroge une quasi-exclusivité de la relation client et considère les collaborateurs comme une « boîte noire » en back-office fait une erreur car, au moment de la cession, cela influera sur la valorisation », avertit Julien Houssemand, qui recommande d’organiser des rendez-vous réguliers entre les clients et les collaborateurs du cabinet.
Inutile de cacher des éléments aux acquéreurs potentiels ! « Les courtiers n'ont pas d'intérêt à mentir, parce que pendant l’incontournable phase d’audit par l’acquéreur, ou lors des rencontres avec les collaborateurs, les éléments factuels montreront la réalité », prévient Julien Houssemand.
Anticiper, c’est bien ; se faire accompagner, c’est mieux
L’anticipation reste la clé pour vendre son cabinet. Réduire l’intuitu personae prend du temps, et se heurte à l’inertie du quotidien. Se rendre « remplaçable » n’est pas toujours facile à accepter, de même qu’accepter que d’autres ne vont pas agir à sa manière. « Le dirigeant ne doit pas considérer cette transformation comme une perte de contrôle ou de souveraineté sur son entreprise. C'est, au contraire, un acte de maturité entrepreneuriale. C'est se rendre compte que vouloir être absolument irremplaçable ne permet pas de prendre du recul et de mieux structurer l’activité », résume Julien Houssemand.
Un bon accompagnement facilite cette prise de recul, pour aider à la prise de conscience et commencer à mettre en place les actions indispensables pour réduire l’intuitu personae. C’est un gage non seulement d’accélération de la vente mais également de maximisation de la valorisation !
