Bien préparer la cession de son cabinet : une feuille de route à 5 ans

La cession d’un cabinet de courtage ou de gestion de patrimoine est un projet qui ne supporte ni la précipitation, ni l'improvisation. Cinq ans ne sont pas de trop pour le réussir en obtenant une valorisation maximum. Voici votre feuille de route en 4 étapes.

5 ans en 4 étapes pour une cession pleinement réussie

Une cession ne s’improvise jamais, elle s’anticipe. Y penser cinq ans à l’avance peut paraître excessif ? Il n’en est rien ! Car il y a besoin de temps pour consolider sa rentabilité, maîtriser les risques, et instaurer la confiance vis-à-vis des acquéreurs potentiels. Mais le résultat sera à la hauteur : le cabinet ne sera plus simplement vendable, il sera devenu désirable !

Privilégier le temps long permet de hiérarchiser et de prioriser les actions et les transformations nécessaires pour maximiser la valeur du cabinet. Gérer sa sortie constitue l’objectif ultime de tout entrepreneur ? C’est aussi le cas des courtiers et des gestionnaires de patrimoine : il faut vendre aux meilleures conditions avec une valorisation la plus élevée possible. Comment atteindre cet objectif ? La feuille de route comprend quatre étapes principales.

4 à 5 ans avant la cession : reprendre le contrôle

L'objectif est d'identifier les dépendances critiques et de commencer à mettre le cabinet sur les rails dans la perspective de sa cession. « Plus vite on sécurise les risques et on corrige les points faibles, meilleure sera la valorisation future. L'objectif est de passer d'une entreprise simplement vendable à une entreprise désirable, tout en faisant évoluer le dirigeant d'un rôle d'exécutant opérationnel vers celui de dirigeant architecte », résume Julien Houssemand, associé chez l’intermédiaire spécialisé Haussmann Fusac.

Pour y parvenir, trois actions principales doivent être entreprises :

Établir un diagnostic global :

Un audit permet de réaliser un état des lieux complet pour identifier les points de faiblesse et le degré d'implication du dirigeant dans chaque décision. On s’apercevra alors que de nombreux domaines présentent des points faibles, qu’il faut atténuer, par exemple les risques (humains, techniques, financiers), les aspects commerciaux (typologie des offres et du portefeuille de clients), le positionnement par rapport aux concurrents, la réputation (il sera encore temps d’agir pour remonter dans les moteurs de recherche si besoin). Autre avantage de l’audit : identifier les clients chronophages et les moins rentables… et en tirer les conséquences !

Identifier les ressources clés :

Il s’agit de repérer dans quelle mesure le savoir-faire ou les relations clients reposent uniquement sur le dirigeant, ce qui constituerait une faiblesse pour un acquéreur. Autrement dit, prendre de la hauteur par rapport à l’opérationnel, dont on sait qu’il a tendance à prendre le dessus sur la stratégie.

Amorcer la délégation de responsabilités :

Dans le cas où le poids du dirigeant s’avère trop important, il convient de commencer à transmettre les compétences clés et les savoir-faire aux collaborateurs, s’ils ne les ont pas. Souvent, des tâches ou des initiatives dont le dirigeant reste persuadé qu’il est le seul à pouvoir les réaliser et les assumer peuvent être facilement déléguées à ses collaborateurs. Sans sous-estimer le facteur temps, car recréer les liens de confiance avec les clients et favoriser la montée en compétences des collaborateurs prend plusieurs mois, souvent davantage. « Il est essentiel de commencer à déléguer, à prendre du recul, et à ancrer l’idée de la transmission dans son esprit de dirigeant », conseille Julien Houssemand.

2 à 3 ans avant la cession : préparer le terrain

Cette phase vise à optimiser le fonctionnement et à stabiliser la rentabilité pour rassurer l'acheteur. Pour cela, il convient de se focaliser au moins sur trois domaines

La formalisation des processus :

Chaque étape de l'activité (pratiques commerciales, gestion opérationnelle, back-office) doit être documentée, si possible de manière visuelle et structurée. Comme pour n’importe quelle entreprise, un cabinet de courtage a tout à gagner à cartographier ses processus essentiels, pour maximiser la valeur lors de la vente.

Visuellement, cela peut se concrétiser avec des fiches de synthèse d’une à deux pages, éventuellement avec représentation graphique. L’objectif est de bien comprendre, en quelques minutes, comment fonctionne le cabinet. En outre, cette approche montre que les processus peuvent être exécutés de manière autonome par les collaborateurs, même lorsque le dirigeant se désengagera après la cession.

« Si un processus est bricolé, il inquiète l'acheteur sur la pérennité du cabinet. A l’inverse, s'il est bien structuré, il génère de la confiance, et donc de la valeur », avertit Julien Houssemand, pour qui il est essentiel « d’envoyer des signaux positifs aux acquéreurs potentiels, surtout si ce sont des structures importantes, qui verront toujours de façon positive le fait que le cabinet puisse fonctionner normalement même si son dirigeant se désengage. »

La mise en conformité et la traçabilité :

Il s’agit de s'assurer que le cabinet respecte toutes les réglementations en vigueur qui le concernent, et que cette conformité soit démontrable et traçable.

L’optimisation des outils techniques :

L’idéal, pour un cabinet, est de disposer d’un CRM (logiciel de gestion client) qui centralise toutes les informations sur les clients. Si celles-ci sont gérées de manière dispersée, avec, par exemple, la coexistence de fichiers Excel, de dossiers papiers ou de documents en format PDF stockés sans véritable cohérence, il est encore temps, deux à trois ans avant la cession, de s’équiper pour optimiser cette gestion des clients.

C’est également l’occasion d’éliminer les dépenses superflues (notamment les abonnements en double ou inutilisés), de renégocier certains contrats avec les fournisseurs (téléphonie, stockage, locaux, leasing…), en gardant à l’esprit que les délais de résiliation peuvent être longs, en fonction des contrats souscrits.

1 à 2 ans avant la cession : les derniers arbitrages

Cette phase consiste à affiner les arbitrages et l’état des lieux. S’en préoccuper suffisamment à l’avance présente l’avantage de disposer d’un exercice comptable supplémentaire avant la cession et, éventuellement de corriger/clarifier certains éléments, par exemple pour mieux identifier les revenus récurrents, les coûts et les revenus exceptionnels, ou tout simplement la rémunération du dirigeant.

Durant cette phase, un accompagnement est plus que pertinent pour affiner la valorisation de son cabinet. Un point-clé est si vite oublié… « Notre rôle, chez Haussmann Fusac, est de préparer le chantier de la cession, notamment pour faciliter l’état des lieux et les arbitrages. Avec des recommandations concrètes et opérationnelles. Comme il y a souvent de multiples points à traiter, il n’est jamais trop tôt pour s’y mettre, dans un contexte où le dirigeant n’a guère le temps de se concentrer sur ces aspects », résume Julien Houssemand.

9 à 12 mois avant la cession : la dernière ligne droite

Si l’anticipation a été suffisante et que le plan d’actions a été appliqué, le cabinet, qui aura été bien accompagné, sera désormais vu, par les acquéreurs potentiels, comme une entité autonome et rentable. « Le dirigeant doit avoir psychologiquement intégré son départ pour être prêt à lâcher son entreprise, sans en freiner inconsciemment la vente. Nous avons eu l’exemple d’une cession qui devait intervenir rapidement, mais qui s’est étalée sur quatorze mois, parce que son dirigeant n’était pas prêt psychologiquement », illustre le spécialiste.

Des risques maîtrisés, des processus clairs et structurés, un strict respect (traçable) des réglementations, un portefeuille de clients rentables, une préparation en amont et la volonté du dirigeant de valoriser au mieux son entreprise en se faisant accompagner : tels sont les ingrédients pour déclencher le désir d’acheter de la part d’acquéreurs potentiels.